零售哲学读书笔记12篇。
当我们在读一本好书的时候，就好像在和一位友人交谈一般，在看完作品之后，内心有诸多感触，忍不住用文字表达出来。你有写作品读后感的思路了吗？如果您想更好地理解这个话题可以试试阅读一下“零售哲学读书笔记”。
零售哲学读书笔记(篇1)
1、判断一项事业是否具有可行性的标准
40年间，我每提出一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。
“开拓这项事业太多艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然后，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
2、经济不景气不是业绩不良的原因
在寻找业绩不良的原因时，有人提到“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋子”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”这样的宏观理由。
这个理由显然不成立。如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与711业绩的逆势上扬自相矛盾。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
思考：类似的话马云也曾说过，经济形势好跟你也没什么关系，经济形势不好跟你也没什么关系！好形势下烂企业多的是，坏形势下好企业也多的是，中国最好的企业绝大部分，都不是在好形势下出来的。
对于个人的启发就是：出现问题不要从大的环境上去找原因，那样永远都不会进步。而应该向内反省自己的工作方法是不是有问题。
3、工作应遵循的步骤
为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设—执行—验证”的步骤。
“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设—执行—验证”步骤。
为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度。
如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，在每天运营店铺的过程中，还必须确保能专注于订货工作的时间。
4、成功的关键在于敏锐的“问题意识”
世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要害的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨练商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。
思考：只有发现问题，才可以解决问题，解决问题的过程就是创造价值的过程。创造的价值大小，和解决的问题大小有关。马云解决了买家和卖家的信任问题，所以有了淘宝、有了支付宝。
5、产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键
无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元的饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。
研发小组认为，在经济不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路，所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。
6、从“顾客的立场”做出判断
当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。
只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度越来越大。
7、“主动推销”的时代
我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。
不少加盟店非常赞同我的想法，他们或主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。
8、朝令夕改有时是值得鼓励的
有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。
思考：很多人都认为，如果制度朝令夕改会导致企业无法实现预定的目标，甚至还会产生负面的影响。但是铃木敏文认为，指令应该跟随形势的变化适时作出修正。打个比方，轮船要驶向目的地，可是前方突然出现了一座冰山，这时候如果还不改变航线就会重演泰坦尼克号的悲剧。
9、主营业务必须强大
导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7—Eleven门店亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。
思考：对于个人来说也是如此，必须专精一行，打造核心竞争力。否则，东一榔头西一棒子，任何行业都蜻蜓点水浅尝辄止，就无法在事业上站稳脚跟。
10、如何重组一家企业
因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。
但是，当地的经营管理层却怎么也不愿意接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。
面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。
实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风·铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。
11、充分授权才可以调动员工积极性
采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。
尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。
日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。
零售哲学读书笔记(篇2)
阅读完这本书，脑海里第一个冒出来的关键词就是创新。即使不看这本书，提起7-11必须是能够想到它的创新性。创新性是个从头开始就伴随7-11的关键词。7-11是整个日本第一个便利店，开创了共同配送和小额配送的先例，第一次让银行进入了便利店，以及开始供给代缴水电费等服务。
从7-11的例子能够看出，人不是必须要有特殊的才能才能够在竞争市场中脱颖而出，而是捕捉客户需求的变化，认为公司经营的关键点在于从变化预测未来，环环相扣的思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机，从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“，这一过程有助于优化工作模式。也就是说意识到问题和能够分析问题和解决问题的本事更为重要。
以书里的例子来看：物流体制的改革，作者先是分析了对于顾客来说所有的牛奶都属于同类产品，不一样的公司来送会效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整辆车来装这三个事实。随后经过协商将各个产商的产品混合装在一辆送货车里，集中原本相对分散的配送路线。
零售哲学读书笔记(篇3)
最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7—11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7—11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯;懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是假说思考，读懂多变的市场，建立假设然后执行，再对其结果进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。
零售哲学读书笔记(篇4)
1、之前觉得西方人写人文社科类的书经常啰里啰嗦，很多书只需要看前面一两章就已经能把全书的核心观点和逻辑推理过程还原出来了，以至于后面的内容看完之后几乎不产生增量收益；而看完这本书之后又觉得和日本人相比西方人还算不错的，日本人写的书不但啰嗦，而且只看前几章还真没法还原出核心观点及其推导过程。
2、作者总结的诸多结论中几乎没有任何一项是通过成体系的数据来论证的，更多的只是列举一些数据来进行说明。因此总让人觉得“他说的好像都是对的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在与其它便利店的竞争中胜出的”。可能这就是所谓的“由于后见之明而产生的对以往之事的虚幻的确定感”。
3、有的观点还是令人映像深刻的，比如从“又近又方便”的表面需求出发去推导其背后真实的用户需求的过程，比如“假设、实践、验证”的方法体系，这些与我们做产品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厉害，但在实际应用中却需要考虑具体应用场景。比如“先在某一个地区构建密集的门店网络，然后再进入下一个地区”的优势扩店原则，对于便利店这种品牌效应不明显、低客单价、轻决策、高频交易的行业是适用的，但对其它行业则未必。再比如密集配送策略对整体效率的提升和成本的降低，应该是建立在门店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某个平衡点之上的，某些因素的变化很可能导致这一策略的失效。
5、总之，作者全书列举了7—Eleven做对的诸多事情，从中总结出了不少策略，但并没有解释清楚这些策略的必要性、贡献度大小及其之间的关系如何，也没有为读者自己去想明白这些问题提供足够的数据和依据。
零售哲学读书笔记(篇5)
看完这本书给我最大的三点感受：
选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持;
以客户和时代的变化为中心，不固步自封;
凡事都能够假设-执行-验证，PDCA循环;
1、坚持
对于7-Eleven印象最深刻的是去年带家人去金门游玩，你随处都能够看到它的存在，在你需要购物时。当时还在想，为什么会这么密集呢?刚好，在此本书里也看到了是其密集型选址策略。这样做的好处是让制造-物流-配送-销售更加便捷与快速，更好的服务于客户，增加客户对于品牌的认同感。
说到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一个诠释，从我个人角度感觉，其LOGO的设计不管从辨识度还是美观上都是简约大方，一下子就能被识别和吸引。一个品牌的打造永远都离不开创造者，因为创造者决定它应当如何被定位与塑造。
7-Eleven原是美国南方公司的便利连锁店。由于伊藤洋华堂为了向零售发达国家学习，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60-70人前往美国展开10天左右的研修学习，而铃木敏文即是在这样一次的学习中，无意间与其邂逅。
当铃木敏文回国后，在公司内部提出与美国南方公司签订特许加盟协议，以将此引入日本国内时，招到了公司内部的强烈反对，但在铃木敏文的不懈努力之下，最终说服反对者，并不断与美国南方公司不断就协议进行谈判，以让计划得以顺利完成。其坚持的态度在文中也有十分多的案例，比如密集型选址，要说服批发商按照其要求进行小额配送，要一家一家、一次一次上门的游说。再比如其数十年如一日的周末安排，上午健身运动后在回家的路上，必定会到其沿途的门店进行午餐食材购置，并顺便查看每家门店的经营情景是否贴合公司的要求等。按照其自述所说：“每一件事情当认定后，就应当持之以恒的坚持做下去，不管碰到任何困难，都应坚持初心与热情，一个困难、一个困难的解决掉。”
2、以客户和时代需求变化为中心
没有什么是绝对的，7-Eleven能够坚持稳步成长的理由有三点，其中第一点就是坚持应对社会和时代的变化，所以企业要防止经营陷入低谷或呈现老态时，应要记住：
不要沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远不愿做出改变。
不要一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
建立Seven银行也是同样的道理，让顾客在购物的时候即可在ATM取钱，并且不受银行上班时间和手续费的限制，这大大提升了顾客的满意度。
比起“价廉”，“物美”更重要，随着顾客需求的不断变化，廉价并是顾客唯一看重的因素，在很多时候，其产品的质量才是一家企业能够生存下去的根本，这也刚好应验上头所说的，不要目光短浅，只顾眼前利益。
3、假设-执行-验证
让听得到炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证是7-Eleven推行的一套销售体系。当然，这套体系也适用于任何领域，且这套体系的运转会让一线的人员充分的参与进来。比如每个点的当天销售情景，哪个产品在今日销售火爆，明天应当进什么样的货，有哪些货是出现滞销的都会让一线人员来进行统计协调与下单等，这就是让听得见炮火的士兵拥有话语权。
假设-执行-验证就类似PDCA，假设是Plan，执行是Do，验证是Check，A是Act。在这边虽然没有提到A，但其实假设就已经包含这个行动改善，因为假设都是要基于数据来进行，基于每一天的销售情景以及顾客的需求，或者明天的节日等进行。假设后就是无条件的快速执行，执行后再进行验证，验证基于数据的假设是否正确。虽然这个循环从某种意义上是很机械的运行，但将这种机械的要求赋能于一线的人员，这就使一线的人员充分感受到自我的价值与存在感，也正是因为这种价值感激发了员工的进取性与能量，使其发自内心地服务于顾客，从而提升顾客对品牌的认同感。
零售哲学读书笔记(篇6)
《零售的哲学》读后感300字：
哲学是让思维更加合理，从而让我们的生活变得更好的科学。零售中的哲学思想就是关注第一原则，让顾客觉得满意，你就拥有了自己的市场。
7-Eleven集中建店，树立的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。而且物流配送效率会大幅度提升，广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。
为了提高顾客的良好感受，711建立自己的食品研发体系，注重与员工的直接沟通，掌握第一手信息，及时调整经营策略。采用假设、执行、验证的方式紧跟顾客需求，在变化的时代产生不变的满意度。
对于普通人来说，我们能体会到的哲学是不惧怕常规，应依据本质确定解决问题的办法，敢于尝试并完善方法，在变化的世界里寻找理性的快乐。
零售哲学读书笔记(篇7)
铃木敏文是世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他总结了一套适用于便利店模式的哲学:
1.打磨产品—打造零售的核心竞争力。核心竞争力包括了:
1)“密集型”的开店的选址战略，相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
2)具备产品研发与供应的基础体系。以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。
3)建设便利的物流体系。
减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。
共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。
分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。
2.大数据思维-数据指引产品生产
基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式。“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。
3.用户需求—要为顾客提供附加价值
在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。
一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IYBANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。
另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。
正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。
零售哲学读书笔记(篇8)
1、作者的笔法非常朴实和真诚，所谓“老实人”的写法，读起来让人非常舒服，仿佛是和一个长辈在聊天。其中有几点非常打动我，一个是作者坦言自己并不喜欢零售业，然而工作是一种责任，要用心去对待。另一个是遇到困难坚决不退缩，几乎没有一次变革是顺利完成的，所有的变化都需要扫清阻力，而作者在41岁才开始做这件事，每一次遇到的困难都会比以前更大，这点非常值得学习。
反观自己，很多时候都选择了放弃这种轻松的方式，看似省力，实则偷懒，是聪明反被聪明误。
2、作者的工作方式即为“假设-执行-验证”，加之以统计学和心理学为两大方法论，其实与我的工作有许多相通之处，工作这几年，感觉最困难的地方并不是得出一个前瞻性的结论，而是如何说服和推进。这也是很多同行转行最产品经理的原因之一，只有自己掌握了决策权，才能真正把发现落在实处。
3、我第一次听说北京的7-11是到北京读书，同宿舍的女生说的。她提到好炖的时候用非常夸张的语气和表情来表达她的喜爱之情，第一次去也是被她带去的。我还记得我没点好炖，我点了个热包子。再一次听到7-11被反复赞美是L先生因为买房需要多次到售楼处办手续，而且总需要排队拖很久，所以他午饭都去7-11买盒饭，买好后店里可以给加热，就可以吃到健康有热乎的盒饭了。另外店里还有就餐区，有各种调味料和筷子、竹签、小勺等。广州的7-11更密集，感触最大的是卖伞，有时候不确定出门会不会下雨，路途又很远的话，我便会想，不带了，如果下雨了就到7-11买一个吧。诚然如铃木敏文所说，7-11卖的是“便利”。
4、对品牌的控制也可以窥见其精妙。本身便利店的品牌是一种“温暖而又安全”的存在，包括应急用的红白事专用零钱袋、24小时不打烊、可以缴纳公共收费等。这是便利店在现代都市中，在情感上替代从前的小商店的情感价值。不管你遇到什么急事，有7-11基本都可以帮你搞定。我自己也收到过同学出差到我的城市临时来家里拜访，从7-11买了礼物给我。还有同学说上海的便利店比北京多，这一点让他觉得很便捷、很温暖。
而7-11本身出品的单品却以高品质的代名词，一个饭团都要反复研发，甚至放到大百货商店售卖价格也是不降的。
5、作者本身每周都要去7-11给家里人买午饭，亲身体会7-11的服务；同时保持和顾客的沟通，并对宏观趋势有深刻的分析。
零售哲学读书笔记(篇9)
本书篇幅较短，两天时间就读完了，说说感想。
1、变是唯一的不变，变化不是为了变化而变化，而是为了适应市场的变化而不得不变化。所以不能瞎变，要有前提的变。
2、客户的需求一直在不断变化，变化的需求就是市场的变化，企业的生命之所以有生死周期往往是从满足需求到不满足需求的过程。
3、产品的品质控制很重要，但产品的品质并不是产生产品生命力的原因，是消费者者对品质的需求让品质产生了生命力。
4、变化的总起来自于消费者需求的变化，消费者需求之所以会变化来自于社会的变化，比如人口结构，比如税率。此外消费者看似一直在变，但内里存在统一性。
5、赢得未来很重要，但赢得未来基于对于市场的深刻了解和理解，从而做出前瞻性的预测。对于市场的深刻了解和理解是在做出改变和预测之前必须做的功课。
6、单品管理很重要，这是一个预测，检验，调整的过程，它的基础来自于对顾客的需求最了解的人去执行采购策略。本质上这是基于数据的消费需求预测，然后进行试点的过程。通过单品管理思路，优化全品类满足顾客需求的契合度。运用了两次试点策略，第一次是对顾客于单品的需求试点，第二次是用单品作为试点逐步调整全品类的备货量。这种小步迭代的方式值得思考借鉴。
7、实际上到了最后，便利店的功能已经从单纯的零售商店变成了一个生活的基础设施，这是异常强大的竞争壁垒。这也告诉我们，任何取得成功的商业模式都必然有其独特的竞争优势和先进的指导思想，不容易被轻易模仿。之所以能形成这么强大的竞争壁垒我认为有两点，第一，永远迎合客户需求，永远根据客户的需求变化做出调整或改革。第二，抓住核心战略，使核心战略不断得到落实。像便利店就抓住了一点，就是给顾客带来便利，因此采取了一系列措施克服一系列困难，最终把便利店打造成为了基础生活服务场所，核心就在于它永远为了方便顾客而进行改良优化。
零售哲学读书笔记(篇10)
与大家分享三个书中我最有感触的观点。
拥抱变化的含义
工作的几年中，“拥抱变化”说得太多，但从个人的角度来看，这种声音更多时候是业务方向频繁变动的一种解释或自我调侃。读完《零售的哲学》，我忽然意识到自己可能一直没真正明白什么是“拥抱变化”。
铃木敏文提出要时刻关注变化，关注时代和社会的变化，从变化中读懂未来，然后建立假设并执行，最后对结果进行验证。
比如创业初7-Eleven主推24小时开店，让顾客任何时间可以进店购买商品，因为当时顾客的期待是便利店营业时间的长短；在经历物质丰富的泡沫经济期后，顾客对产品品质有了更高的要求，也就让店内的商品产生了相应的变化，并主推了自主品牌的高品质食品；后来因泡沫破裂，在严酷的大环境下，人们更有压力也更加忙碌，因为银行需要排队又有时间限制，于是7-Eleven有了ATM等新的服务；在社会老龄化和少子化问题日益严重时，顾客希望便利店不仅是一个24小时卖商品的地方，而是成为一个更邻近的依靠，于是7-Eleven也将自己从“还在营业太好了”变成了“近距离的便利”，提供更多的便利服务。
对市场和社会保持敏感，时刻关注信息并去思考，只有这样才能在有变化趋势时尽早感知到，这时去“拥抱变化”，了解并解读变化的实质，并以此为基础改进自己的想法和判断，再落地执行去验证。这应该才是“拥抱变化”的意义，我想这几年我一直都没有太明白。
妥协即是终结
工作中往往会遇到非常难做或受到众人反对的事情，一般都是客观条件看似不允许、行业中没有成功先例、不被大部分项目成员看好等理由，这种事情受到的阻力会非常大，在自己没有完全把握时，很可能选择退缩或妥协。而在7-Eleven发展的历史中，铃木敏文在这种情况下坚持了多个重要的决定，而正是这些不被看好或看似不可能的事情，才让7-Eleven到达了如今的高度。
最初7-Eleven是美国南方公司的便利店，在将其引进到日本时，受到公司内部强烈反对：大家认为超市出现后，街上小店铺营业额都大幅缩水，此时建立小型便利店违背商业逻辑，甚至公司外部的学者和业界人士也坚决否定。而铃木敏文通过分析已有小型店营业时间短、商品廉价但缺乏品质与特色、应与大卖场差异化竞争等情况，坚持引进7-Eleven，最终说服了大家。
在第一家7-Eleven开店时，为了提高产品价值，采用小额配送，但任何一家批发商都不愿改变大量供货行业普遍做法，并指责7-Eleven违背常识。同时由于7-Eleven全年无休，过年期间依然需要送货，而生产商此时都在放假，也同样拒绝发货。在这种情况下，铃木敏文并未在尝试一两次后就放弃，而是一家又一家，一次又一次反复上门游说，阐述自己的愿景，终于在创业两年后，山崎面包接受了他的请求，在新年假期内也提供了新鲜的面包。
为了使物流更加合理高效，铃木敏文提出共同配送策略，就是把同一地区同类厂家的产品混在一起配送。但厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其它竞争对手的产品，并斥责7-Eleven不懂他们为品牌付出的心血。铃木敏文被拒绝后，进行了一个实验：共同配送的情况下各家商品会混合陈列在一起，而各自单独配送时后到的产品会将之前的产品都放到后面，在这两种情况下，共同配送带来的商品混合陈列使所有产品销售额得到提升。铃木敏文借此实验进行游说，最终说服了各厂商接受混合送货提议。
书中铃木敏文遇到强烈反对的事情远不止以上三个例子，从中可以看到，想要实现比当前大多数产品更高效、更贴合用户需求的产品，很可能要突破现有的常识与限制，要突破当前大多数人的认知，其中阻力和压力巨大。但只要认定这个事情确实会有效，那就不要被拒绝或被泼冷水后就轻易放弃，而是要一直坚持，找各种方法从对方利益角度说服对方或通过实验验证想法，最终达成目标。
集中专家的力量
只依靠一个人或一方的力量，可能有些事情很难完成。一个企业不可能将所有的事都做到最好，需要的时候，要学会借力，与外部最优秀的团队合作，大家一起来完成一项完美的任务。
7-Eleven在生产自有品牌产品时，集中各方专家的智慧，产品研发组以7-Eleven产品总部研发负责人为核心，加入了各原料、器材、制造厂商或供应商负责人，整个团队共同把控产品所有环节。后来成立了NDF组织，到20xx年成长为80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，并只为7-Eleven制造产品，零售业前所未有。这种卖方与生产方合作的方法，各生产方可发挥所长制作优质的商品并互相碰撞学习，7-Eleven则可对顾客需求、流程、数据进行把控，共同提高产品的效率与质量，产生协同效应。
零售哲学读书笔记(篇11)
《零售的哲学》读后感800字：
学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目标？是公司文化？是经营理念？还是思想？三观？自我？
这是一个不容易描述，但是容易懂的概念。从这个说不清但是知道是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。
我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢？无论是做什么，都可以参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。
婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。
现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。
考虑之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。
行为，铃木敏之提供了一个很有趣的参考模型：1、假设、执行、验证；2，从顾客中提取一句，做出改变。
关于行为，这个模型足够学习很久了。
当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。
大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不符合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。
最后是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1.勤奋；2.打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。
以上，概括了关于本书的读书会内容。
文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮助铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。
零售哲学读书笔记(篇12)
这本书主要讲了铃木先生自引进711特许加盟权，从零到一如何将便利店的零售做得风生水起开边全球的个人经营理念。比如
1、密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了;二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象;三，节省营销成本。
2、关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。
3、尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。